Roadmap en roadmap planning
Last updated
Was this helpful?
Last updated
Was this helpful?
We plannen binnen ABB op basis van een rollende roadmap die ongeveer één jaar (5 groeispurts) vooruit kijkt.
Het opstellen en bijsturen van de roadmap is een continue gegeven: deze wordt elke groeispurt bijgestuurd in functie van de resultaten en ervaringen van de afgelopen groeispurt en eventuele bijkomende doelen of gewijzigde prioriteiten.
Het opstellen van een roadmap gebeurt in essentie door het beantwoorden van een aantal vragen in een bepaalde volgorde. Deze worden hieronder besproken en vind je op MIRO ook in een schematische voorstelling.
Onze strategische doelstellingen worden slechts gedeeltelijk binnen het Digiteam bepaald. Ze zijn een combinatie van:
de product visies / roadmap (hoe de PM's de toekomst van hun product zien)
de visie / roadmap voor het ecosysteem
het meerjaring ondernemingsplan (MJOP) van ABB dat de organisatiedoelstellingen van ABB en de beleidsdoelstellingen van de verschillende kabinetten omvat
Beschikbare interne en externe financiering en de daaraan gekoppelde doelstellingen
Andere Opportuniteiten om met andere partners samen te werken aan de uitbreiding en versterking van het ceosysteem
....
De doelstellingen worden geëxpliciteerd in het MJOP en bij de start van elke Centrale Planningsdag toegelicht om de context te schetsen waarbinnen gepland moet worden.
De volgende stap is om te concretiseren hoe we de geformuleerde doelen kunnen bereiken. Dit is een opdracht die wel binnen het digiteam ligt.
Hiervoor kunnen we de techniek van de impactmapping gebruiken waarbij je doelstellingen kan vertalen in deliverables (oplossingen).
Wanneer we weten welke oplossingen nodig zijn om een doelstelling te bereiken is de volgende vraag in welke volgorde we deze oplossingen best realiseren. Daarbij moet rekening gehouden worden met verschillende elementen:
het belang / de urgentie van de verschillende doelstellingen
de meerwaarde (belang / de urgentie) van de oplossingen
de technische complexiteit / verwachte effort
de onderlinge afhankelijkheden tussen oplossingen
....
Wanneer het duidelijk is welke oplossingen we in welke volgorde willen realiseren, is de volgende vraag of we kunnen inschatten wanneer we dan aan wat kunnen werken gelet op onze beschikbare middelen. We proberen met andere woorden een zo realistisch mogelijke planning te maken en voorspelbaarheid te creëren voor de toekomst.
Die voorspelbaarheid is belangrijk om eventuele bottlenecks tijdig te ontdekken en om te vermijden dat we onrealistische engagementen aangaan ten aanzien van onze andere collega's en teams binnen het digiteam en onze stakeholders.
We hebben een roadmap planning die elke groeispurt (10 weken) wordt geüpdatet en waarbij we inzichtelijk maken:
aan welke oplossingen we het komende jaar verwachten te werken
aan welke epics we de komende (2 tot 3) groeispurten verwachten te werken
Voor de oplossingen waaraan gewerkt zal worden in de eerstvolgende groeispurten zal het nodig zijn om de oplossingen uit elkaar te trekken in kleinere "hoopjes" werk die passen binnen een groeispurt (=epics). Dit vereenvoudigt het plannen in de groeispurtplanning.
Oplossingen waarvoor het werk nog verder in de toekomst ligt (3 of meer groeispurten in de toekomst), kunnen vager omschreven blijven en moeten nog niet opgedeeld zijn in Epics.
Bij deze oefening hanteren we de volgende principes:
we mikken op maximale focus (aan zo weinig mogelijk oplossingen / epics tegelijkertijd werken; maar eerder focus op een beperkt aantal oplossingen en deze afwerken alvorens aan de volgende te beginnen.
het bepalen van de volgtijdelijkheid / afhankelijkheden van en tussen de oplossingen en epics is belangrijker dan het plaatsen van de oplossingen en epics op een tijdslijn / kalender. De roadmap is geen kalender met engagementen, maar onze best mogelijke (realistische) inschatting van de planning voor toekomst
Naarmate we op de roadmap planning verder vooruit kijken, daalt de mate van detail. Het werk dat gepland is voor de eerstvolgende groeispurt moet best tot op epic niveau gedefinieerd zijn; voor het werk dat gepland is om te starten binnen een halfjaar is het perfect aanvaardbaar wanneer dit enkel op het oplossingsniveau is omschreven.
We hebben een waar de prioritering van de oplossingen kunnen visualiseren op basis van hun ranking (volgorde) in JIRA en hun status in JIRA.
